Brezplačno svetovanje

Se lahko spomnite kdaj ste bili del tima, na katerega ste bili zares ponosni in ste se v njem in zaradi njega počutili zares dobro?

Moja takšna izkušnja je vezana na podjetje, v katerem sva bila na začetku samo jaz in moj vodja. Tri leta kasneje nas je bilo 10. Ena prvih stvari, ki se jih spominjam iz tistih časov, je koliko smo dosegli – ne zgolj v obsegu ampak predvsem v kompleksnosti dela v težkih razmerah. Toda skupaj smo vedno našli pot in se pri tem tudi dobro imeli. 

Čez čas sem se z vodjo pogovarjala glede tega kaj sva skupaj naredila, da sva ustvarila tako učinkovit tim. V danem trenutku je morda res šlo bolj za srečo kot dobre prakse, toda ključni kriteriji za visoko učinkovit tim so bili izpolnjeni.. 

Prva stvar in temelj vsega je bila, da je vodja vodil zahteven selekcijski postopek v želji, da bi našel najboljše ljudi. Vsakič, ko se je timu pridružil nov član, smo mu namenili nekaj časa ter mu pojasnili smernice in vrednote podjetja. Iskreno smo se pogovorili o njegovi vlogi, naših pričakovanjih in načinu dela ter vprašali kje se čuti močnega in kaj bi zanj predstavljalo izziv. .

Ko smo bolje spoznali vsakega novega člana tima, smo se osredotočili na razvoj njegovih veščin, lastnega delovnega stila in na uporabo močnih točk. Ne zgolj izkušenj in znanj ampak tudi njegovih interesov, področij, na katerih je želel pridobiti več znanja.

Sestankovali smo na ravni celotnega tima kot tudi v manjših zasedbah. Nekateri od sestankov so bili namenjeni temu, da smo vsi vedeli kaj se dogaja in kako nam gre, drugi so bili namenjeni izmenjavi in iskanju novih idej, nekateri učenju in izmenjavi dobrih praks, spoznavanju in učenju drug od drugega – tako smo se dopolnjevali, koristili naše raznolike talente in kot tim premagovali ovire. Na vsakodnevni ravni smo delali skupaj, sodelovali na skupnih projektih in si nudili podporo. 

Seveda se nismo v vsem vedno strinjali, toda z odprto komunikacijo in povratno informacijo smo drug drugemu pomagali in poskušali najti skupni imenovalec. Pogosto smo se po službi dobili na pijači in se sprostili.

Vsakič, ko se je timu pridružil nov član, smo mu namenili nekaj časa ter mu pojasnili smernice in vrednote podjetja, se pogovorili o njegovi vlogi, naših pričakovanjih in načinu dela ter vprašali kje se čuti močnega in kaj bi zanj predstavljalo izziv.

Ta izkušnja mi je pokazala kaj je mogoče in ko sem jo kasneje skušala ponovno poustvariti sem ugotovila, da ni vedno lahko.
Pomaga pa, če imaš pri sebi seznam ključnih sestavin:

Fast forward | Build the team
  • Ustvarite skupno vizijo, vrednote in cilje
  • Uporabit močne točke vsakega člana tima
  • Delajte skupaj, sodelujte na skupnih nalogah in projektih
  • Skupaj ustvarjajte nove ideje
  • Pogosto in konstruktivno uporabljajte povratne informacije
  • Praznujte in uživajte skupaj

 

Kaj bi na podlagi vaših izkušenj še dodali temu seznamu?  

Mnogi veste, da pri svojem delu uporabljam orodja SDI, s katerimi svojim strankam pomagam razumeti raznolikost med ljudmi, notranjo motivacijo vsakega posameznika, različne načine komuniciranja in načina dela kakor tudi soočanja z izzivi in morebitnimi konflikti.  

V moji prvi vodstveni vlogi sem imela v timu osebo, katere nisem dobro poznala in zdelo se mi je, da sva si precej različni. Saj sva se nekako razumele, toda najin odnos ni bil nič posebnega. Dojemala sem jo kot osebo, s katero je bilo težko ravnati, pogosto me je izzivala pri stvareh o katerih nisem bila popolnoma prepričana, vedno je imela mnenje, ki ni bilo enako mojemu. Pogosto se je stvari lotevala na način, ki ga nisem razumela in se mi ni zdel pravi.

Spomnim se, kako je ob koncu nekega dolgega in težkega dneva pridrvela v mojo pisarno in dobre pol ure kričala o stvareh, s katerimi ni bila zadovoljna, ki sem jih delala narobe in kako sem ji jaz osebno oteževala življenje. Nisem imela priložnosti, da bi kaj dodala, saj je po koncu izbruha rekla, da ima vsega dovolj, odrvela iz pisarne, za seboj zaloputnila vrata in odšla domov.

K sreči sem imela nadrejenega, ki mi je pomagal razumeti, da je moja odgovornost, kot vodja, da jo bolje spoznam, da razumem kaj je tisto, kar ji je pomembno in kakšen način dela ji odgovarja. S tem znanjem sem lahko začenjala razumeti njeno vedenje in zakaj je njen način dela tako drugačen od mojega.

Ne silite ljudi da delajo tako, kakor delate vi, temveč jim pomagajte da najdejo svoj način, tisto nekaj kar delajo najbolje in kako lahko to naredijo še bolje od vas.

Začela sem jo videti v novi luči in tudi cenila nekatera njena vedenja kot vrline, ki jih sama nisem imela. V določenih primerih še vedno nisem delala stvari tako kot ona, toda ko sem jo spodbujala, da se je dela lotila na svoj način, sem bila presenečena, ko je dosegla dober rezultat kljub temu, da sama nisem bila prepričana da bo na tak način uspela.

Najin odnos se je sčasoma izboljšal in kljub (ali pa zaradi) najinim razlikam sva razvili način medsebojnega razumevanja, podpore in postopoma tudi zaupanja. 

Mesece kasneje je prišla k meni na pogovor in se opravičila za svoj pretekli izbruh v moji pisarni. Bila sem zelo presenečena in jo vprašala zakaj se je sedaj odločila za opravičilo. Zaupala mi je, da se takrat z moje strani ni počutila cenjeno napram ostalim sodelavcem. Da sem se z njo velikokrat nestrinjala ali pa nisem sprejela njenih idej in predlogov. Začela je misliti, da to delovno mesto ni pravo zanjo in da ne more delati z vodjo kot sem jaz.

Šokiralo me je, da me je videla na tak način, še posebej kar se tega nisem zavedala in sem se zgolj trudila po naboljših močeh ravnati s težavno osebo. Očitno je ona poskušala po najboljših močeh ravnati s težavno vodjo (menoj). Pojasnila mi je tudi kako so se stvari zadnje mesece izboljšale in da sedaj rada dela z menoj in se je v tem času od mene tudi veliko naučila. 

Ta lekcija je bila zame skozi celotno kariero izjemno pomembna in sem zaradi nje lažje in na bolj konstruktiven način obvladovala težavne situacije. Naučila sem se pomena raznolikosti in dejstva kako različni smo si med sebo ter pomena zmožnost dati na stran lastna čustva, ne jemati stvari osebno in se osredotočiti na razumevanje in nudenje podpore drugemu.

Nihče ni tak kot vi, niti dve osebi nista enaki in vsi delamo stvari drugače, na svoj način. Ne silite ljudi, da delajo tako, kakor delate vi, temveč jim pomagajte da najdejo svoj način, tisto nekaj kar delajo najbolje in kako lahko to naredijo še bolje od vas.

 

Ne sodite in ne bodite v skrbeh da stvari ne delajo na pravilen način - 'pravilnega' načina ni. Sprejmite raznolikost, odkrijte notranji potencial posameznika in izvabite najboljše v vsakemu članu vašega tima. 

Nihče ni tak kot vi, niti dve osebi nista enaki in vsi delamo stvari na svoj način. 

Ta izkušnja je zame ena najpomembnješih v moji karieri. S pomočjo te izkušnje sem se naučila pomena raznolikosti v timu in izzivov, ki jih ta prinaša pri gradnji močnega tima s trdnimi medsebojnimi odnosi.

Mislimo, da je naša percepcija drugega bodisi prava ali napačna, toda ne zavedamo se, da je to še vedno samo percepcija; njihov način razmišljanja, dela in biti skozi naše filtre. Seveda pa imajo tudi oni svojo lastno percepcijo o nas. 

V mojem primeru so nama filtri skazili pogled in šele ko sem sprejela odgovornost za izgradnjo odnosa (razlikam navkljub) in dala svojo percepcijo na stran (jo videla skozi njene oči), sem lahko videla njeno drugo plat.

Kdo je za vas oseba, s katero težko delate ali shajate in kako bi vi lahko začeli bolje razumeti to osebo, da bi iz nje izvabili tisto najboljše?

Nekaj let nazaj sem bila zaposlena v podjetju, v katerem se je ravno dobro zaposlil eden od članov višjega vodstva. Vsi so govorili o njem; kakšen bo, kakšen šef bo bil, ga je kdo že spoznal, kakšni so prvi vtisi? Kmalu so začele krožiti govorice da ni preveč prijazna oseba, ljudje so mislili, da jih ocenjuje in strah jih je bilo, kaj bo naredil z zbranimi informacijami.

Kmalu zatem sem bila udeležena na sestanku, na katerem je bil prisoten tudi on. Sedel je zadaj v kotu in si v svojo beležko veliko zapisoval tekom enournega sestanka brez da bi karkoli rekel. Po sestanku sem ga vprašala kako se je že privadil podjetja in svoje nove vloge. Pojasnil mi je, da je bil prej na nižjem položaju kot sedaj in v drugi branži. Čutil je, da se ima veliko za naučiti o kulturi, podjetju samem in tudi njegovi vlogi preden se bo povsem privadil. Vprašala sem ga kaj si je med sestankom zapisoval - pokazal mi je beležko, polno zapiskov zase, nepovezanih z ljudmi. 

Takrat sem se naučila, da tudi 'nekomuniciranje' pomeni sporočanje nekakšnega sporočila.  Ljudje so so njega in njegove vloge v glavi že imeli določena pričakovanja in na podlagi tega delali zaključke. Čeprav ni ničesar sporočil, je s tem sporočal nekaj ljudem okoli sebe, toda to ni bilo sporočilo, ki ga je ​on ​želel sporočiti.

Tudi 'nekomuniciranje' sporoča nekaj.

Svoja opažanja sem delila z njim in pogovarjala sva se o tem, kako bi lahko spremenil percepcijo drugih. Odločil se je, da bo ljudem povedal kako se počuti in da se ima še veliko za naučiti. Ljudi je začel spraševati za pomoč in prispeval svoj input tudi na sestankih, čeravno na začetku bolj v obliki vprašanj. Interakcija z ljudmi in odkritosrčnost sta spremenila mnenje, ki so ga imeli o njem. Začeli so govoriti kako prijazen možakar je, da si želi vzeti čas da se priuči vloge in kako je spoštljiv.

Skoraj nikoli ne morete preveč komunicirati.

Naučila sem se, da je premalo komunikacije ena največjih težav, ki jih lahko imate kot vodja. Ljudje bodo manjko nadomestili sami in sicer s stvarmi, ki so zelo redko resnične ali pravilne. Še več, verjamem da skoraj nikoli ne morete preveč komunicirati.

Karkoli rečemo ali storimo in česarkoli ne rečemo ali storimo sporoča nekaj ljudem okoli nas, vprašanje pa je ​ali dobivajo sporočilo, ki ga mi želimo povedati? 

Ko komunicirate si ne izmenjujete sami informacij, temveč vzpostavljate povezavo z osebo, gradite odnos, zaupanje in razumevanje - dobre temelje za nadaljne sodelovanje. To je temelj za vse drugo, kar želite kot vodja doseči. Vaše delo tako postane veliko lažje, člani vapega tima pa bolj zadovoljni in motivirani, kar vam omogoči, da skupaj dosežete več in se dobro počutite glede tega, kar počnete.

 

Ko komunicirate, gradite odnos. 

Vsak dan si torej vzemite nekaj časa za pogovor. Izmenjujte ideje, vprašanja, strahove, želje in skrbi. Kar izveste, uporabite za motiviranje in nadaljni razvoj - skušajte najti karkoli, kar bo vašim zaposlenim pomagalo do uspeha. Tako boste uspeli tudi vi. S

Kako boste torej vašo komunikacijo dvignili na višjo raven?

Fast Forward | Continuous learning

Več ko se naučite, več odkrijete, da se je še za naučiti. Učite se, učite se, učite se, ter se tako nenehno nadgrajujte v svoji vlogi. Uporabljajte pridobljeno znanje, vadite, sprejmite izzive, delajte napake, pojdite naprej in se nenehno izboljšujte.

 

Mnogi veste, da je učenje moja strast, toda vedno ni bilo tako. Ko sem bila stara le 21 let sem napredovala na svojo prvo vlogo trenerke. V bistvu nisem bila povsem prepričana kaj ta vloga pomeni, toda delovni pogoji so bili boljši, vključevala je službena potovanja, delo od doma in veselila sem se novega delovnega izziva. Veliko sem se morala naučiti in nekako sem vedno mislila, da to ne bo zahtevno in bom vsebini hitro prišla do dna. Ne bi se mogla bolj motiti.

Kot vodja lahko stvari naredite tako kot je treba le s pomočjo svojih ljudi, tako , da jih podpirate in opolnomočite. Če ste novi v vlogi vodje, se verjetno soočate z izzivom da ne bi zmogli narediti, nadzorovati, se vključiti, rešiti ali začeti vsako nalogo, ki jo mora izpolniti vaš tim. Kot da to ni samo po sebi dovolj frustrirajoče, pridete še do spoznanja, da pravzaprav niti ne znate narediti vsega, kar je potrebno narediti v vašem timu. Kako lahko torej sploh zagotovite, da bodo stvari opravljene pravočasno in kvalitetno?

V mojem prvem blogu Mojih 5 ključev za uspešno vodenje, je kot prvi ključ omenjena podpora in opolnomočenje vašega tima. Izbrala sem ga za prvega, ker predstavlja pomembno spremembo v mišljenju, občutenju in delovanju, ki se mora zgoditi preden lahko zares v polni meri sprejmete in uživate v vlogi vodje

Kako torej to naredite? 

1. korak: Razjasnite pričakovanja

Fast forward | Support empower your team 1

V prvih tednih ko nastopite kot vodja, je vaša najpomembnejša naloga ta, da si razjasnete kaj se od vas kot vodje tima pričakuje, kaj so namen, cilji in naloge oddelka in kakšna je vloga vsakega posameznika v timu. 

Preden sem se odločila za samostojno podjetniško pot, sem se pridružila podjetju z majhnim številom trenerjev. Moja prva naloga je bila, da jih spoznam in se poučim o njihovih zadolžitvah in nalogah. To je bil proces, ki je trajal nekaj tednov. Skupaj smo preživeli kar nekaj časa, pogledali in se pogovorili o tem kaj počnejo, kako se lotevajo nalog in kako s tem vplivajo na podjetje. Seveda sem se v tem času pogovorila tudi z mojim nadrejenim in sicer o namenu in obsegu moje vloge. Zanimalo me je kakšna so njegova pričakovanja, kateri so tisti glavni cilji in prioritete ter kakšne spremembe in napredek pričakuje od mojega oddelka

 

Ko mi je postalo bolj jasno, kaj se od mene pričakuje, sem se z vsakim članom tima tudi pogovorila in z njim delila moja pričakovanja glede njihovega dela. Skupaj smo pričeli oblikovati dolgoročne in kratkoročne cilje in definirati standarde, ki smo jih želeli doseči in so motivirali vsakega od nas. To je bil proces in nikakor ne le enkraten sestanek. Šlo je za sodelovanje, tako z vsakim posameznikom kot celotnim timom.

Zdelo se mi je, da sem odlično pričela, toda hitro sem ugotovila, da vsak član tima potrebuje od mene drugačno pomoč pri doseganju zastavljenih ciljev. 

2. korak: Nudite pomoč, toda le, koliko je potrebno

To ni lahko, zato najprej preverite kaj člani tima že vedo, vprašajte jih po njihovih idejah in jih spodbujajte, da jih uresničijo. Podpirajte jih, bodite coach, navdih in motivator, toda ne nadzorujte, se vmešavajte ali jim neposredno govorite kaj naj naredijo. Tako jih boste opolnomočili namesto popolnoma demotivirali.

Delo sem si organizirala tako, da sem si dopustila nekaj časa za vsakega od članov mojega tima. Zanimala sem  se za njihovo delo, opazovala in poslušala ter zastavljala vprašanja. Razpravljali smo o tem kako potekajo stvari, kako se jih lotevajo, kaj jim gre dobro od rok in kaj jim predstavlja večji izziv.

a proces vam pomaga, da pri vsakemu identificirate področja, kjer jim še primanjkuje izkušenj, ki jim jih morate priskrbeti, kje jim manjka veščin, ki jih morate razviti in kje jim manjka samozavesti, ki jo morate graditi. Gre za kontinuiran učni in razvojni proces, tako formalen kot neformalen, v in izven delovnega okolja. ​Zavedajte se, da niste samo vodja, postati morate tudi coach in mentor, jih motivirati, spodbujati in ujeti ko padejo, da jih ponovno postavite na noge. 

Ta nenehna podpora je ključna za gradnjo samozavesti. Tako jim dokažete, česa vsega so sposobni to pa vodi v opolnomočenje in sprejemanje odgovornosti za svojo vlogo.

 

3. korak: Ne skoparite s povratnimi informacijami 


Fast forward | support empower your team 2

Ne skoparite s pohvalami in priznajte njihove dobre ideje; kaj jim je šlo dobro, kje so uspeli, pokažite, da opazite vloženi trud in rezultate, ki so jih dosegli. Delite z njimi kar opazite, da so spregledli, naredili napako ali skranili s poti. Tako se bodo nanjo hitreje vrnili. Ne pozabite proslaviti uspehov. ​

Menim, da je to eden najpomembnejših delov uspešnega vodenja. Vsak od nas ceni povratno informacijo, dano z dobrim namenom za našo korist in pomoč. Toda večinoma tega ne dobimo tako pogosto kot bi si želeli ali potrebovali.&nbsp

Dajanje povratne informacije zahteva integriteto, poštenost in empatijo. Lahko je dana kadarkoli, ko je potrebno, da svoje ljudi ponovno usmerite na pravo pot ali jim pomagate graditi samozavest. 

Vaša povratna informacija naj vedno sestoji iz dveh delov. ​ Potrdite tisto, kar so naredili dobro, še posebej če se zavedate, da je bila naloga zanje zahtevna. Ni nujno, da je narejeno do popolnosti, toda je napredek in tega naj se zavedajo. Naj vas ne bo strah pogovoriti se  o tistem, kar ni bilo najbolje narejeno. To odpira učne priložnosti: kako se lahko zadeve naslednjič lotijo drugače, delite z njimi primer iz lastnih izkušenj oziroma se dogovorite kako jim boste omogočili razvoj manjkajoče veščine. 

S tem, ko boste svoj tim uspešno podpirali in opolnomočili, boste začeli opažati, da se z večjo lahkoto in konsistentnostjo opravi več dela čeprav vsega ne delate sami ali ne nadzorujete. Delo postane lažje za vse vas. 

S tem, ko boste svoj tim uspešno podpirali in opolnomočili, boste začeli opažati, da se z večjo lahkoto in konsistentnostjo opravi več dela čeprav vsega ne delate sami ali ne nadzorujete. Delo postane lažje za vse vas. 

V mojem naslednjem blogu bom več pozornosti namenila 2. ključu do uspešnega vodenja - vseživljenjskemu učenju. 

Medtem vas vabim, da z menoj in drugimi delite vaše izkušnje, uspehe, izzive in zgodbe pri podpiranju in opolnomočenju vaših zaposlenih. Zastavite lahko tudi vprašanje kako so se drugi lotili določene situacije ali delite svoje primere iz katerih se lahko vsi kaj naučimo. 

Ko sem imela le 25 let sem se, prvič v življenju, znašla v vlogi vodje. Sprejeta sem bila na položaj vodje izobraževanja v velikem maloprodajnem podjetju. Čeprav sem bila v tej vlogi sprva sama, sem zaradi rasti podjetja kmalu vodila tim 5 do 6 ljudi. Resnično si želim, da bi takrat vedela kar vem sedaj in še danes sem hvaležna vsem vodjem, ki so mi skozi leta pomagali pri razvoju mojih vodstvenih veščin

Če bi torej lahko zavrtela čas nazaj in si kot novi vodji dala nasvet, kakšen bi ta bil? 

Kje se nahajamo?

Fast Forward International d.o.o.Rašica 20
1315 Velike Lašče
Slovenia

Telefon: 00386 (0)40 266 076
E-pošta: info@fastforwardonline.com

Če želite, da več ljudi prihaja na delo kot najboljša različica samih sebe, naj vam pomagamo to doseči.

Pišite nam še danes.